Analyse du contexte

L’une des évolutions majeures des nouvelles normes ISO depuis 2015 concerne les enjeux internes et externes de l’entreprise : les facteurs ayant une incidence positive ou négative sur la capacité de cette dernière à atteindre ses objectifs QSEEn doivent être pris en compte. C’est là qu’intervient l’analyse du contexte externe de l’entreprise. Mais dans quel cadre et comment procéder ?

Pourquoi évoque-t-on l’analyse du contexte externe de l’entreprise ?

Lorsqu’on met en place un nouveau système de management selon les normes ISO 9001 :2015 ou ISO 14001 :2015 ou ISO 45001 :2018 ou ISO 50001 :2018, on peut avoir deux approches :

L’approche « minimum » avec une analyse SWOT

Il est possible d’utiliser l’analyse SWOT pour identifier les enjeux de l’entreprise. Il s’agit de déterminer les forces et faiblesses internes (Strengths and Weaknesses) ainsi que les opportunités et menaces externes (Opportunities and Threats) de l’organisme. Cette étude devra être complétée par la liste des parties intéressées (par exemple les clients, les actionnaires, les riverains, etc.) et de leurs attentes et besoins reconnus. L’auditeur externe évaluera le résultat de cette analyse en observant la pertinence des plans d’actions qui en découlent.

Cette approche peut suffire à réussir l’audit. Cependant, la valeur ajoutée apportée par cette nouvelle exigence de la structure commune HLS à toutes les normes depuis 2015, sera relativement faible pour l’entreprise. En effet, l’étude risque d’être trop succincte et de ne formaliser que des éléments déjà connus. Rien d’autre qu’un document de plus… Voilà qui n’est pas fait pour améliorer l’image du système QSEEn !

L’élaboration d’un plan stratégique

Vous l’aurez compris, cette deuxième approche est plus intéressante car plus approfondie, pérenne et conforme à l’état d’esprit des nouvelles normes. Ces dernières n’imposent pas l’élaboration d’un plan stratégique. C’est pourtant un excellent moyen de répondre à leurs exigences et d’inscrire la démarche QSEEn au cœur de la vie et de la finalité de l’entreprise. Les avantages du plan stratégique sont multiples. Il permet :

• D’identifier précisément les enjeux internes et externes ayant un impact significatif sur l’obtention des résultats attendus du système QSEEn. En d’autres termes, tout ce qui est à perdre ou à gagner pour l’organisme ;
• De communiquer et sensibiliser le personnel à la démarche QSE, de partager la vision à moyen et long terme et d’expliquer comment chaque salarié peut y participer ;
• De s’assurer de la disponibilité des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs QSEEn ;
• D’élaborer les plans d’action en conséquence.

Pour résumer, le plan stratégique est en quelque sorte la feuille de route que se donne l’entreprise pour réaliser sa vision à moyen et long terme, en général trois à cinq ans.

Trois étapes pour un plan stratégique réussi

Un plan stratégique se réfléchit et nécessite de collecter certaines données indispensables. Voici les trois phases importantes pour y parvenir.

• La collecte d’informations stratégiques : cela comprend, d’une part, la surveillance et l’analyse du contexte externe de l’entreprise (nous y voilà !), l’écoute attentive des clients et des parties intéressées, l’observation des concurrents ; d’autre part la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise ;
• L’incubation stratégique : une fois toutes les données recueillies, il s’agit de les analyser et de concevoir des trajectoires et scenarii possibles ;
• La formulation stratégique : dans cette étape, la direction formalise le triptyque « mission, vision, valeurs », les dominantes stratégiques annuelles et les politiques QSEEn.

C’est donc sur la surveillance et l’analyse du contexte externe que nous allons nous concentrer dans la suite. Le but est, pour l’entreprise, d’anticiper certaines évolutions des conditions extérieures afin de ne pas se laisser surprendre, d’éviter les risques et de saisir les opportunités.

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable ! » Napoléon

 

Comment analyser le contexte externe de l’entreprise ?

La veille contextuelle

Il devient de plus en plus difficile de cibler les informations pertinentes pour son organisation. Il faut donc vérifier en permanence que les radars de détection sont pointés dans les bonnes directions. La méthode STEEPLE peut aider le dirigeant à cibler et organiser la veille. L’image est parlante : pour observer l’horizon, grimpez au clocher (steeple en anglais) !

Vous anticiperez ainsi les tendances dans les domaines suivants :

• S : Social, démographique, migratoire

Evolution des populations concernées par les produits et services de l’organisme.
Exemple : une population vieillissante en demande croissante d’assistance constitue une opportunité pour une entreprise proposant des services à la personne ;

• T : Technique, technologique, méthodologique

Evolution des équipements, outils, procédés, brevets, méthodes, logiciels liés à l’activité de l’entreprise.
Exemple : les nouveaux outils du webmarketing peuvent représenter un enjeu crucial pour toute organisation commerciale ;

• E : Economique, financier, boursier, concurrentiel

Tendances macro-économiques, évolution des marchés, prix des matières premières, etc.
Exemple : la hausse du coût de l’énergie peuvent devenir une menace pour une entreprise qui utilisent des process très énergivores et en même temps, cela peut être une opportunité d’investir pour une plus grande autonomie énergétique

• E : Environnemental, climatique, pandémique, territorial

Impact de l’activité de l’organisation sur l’environnement et les populations locales, et inversement, impact de l’environnement sur son activité. 

Exemple : l’aménagement futur d’un lotissement à proximité immédiate de son site peut devenir problématique pour une entreprise ;

NEW : cet élément de contexte est devenu obligatoire en terme d’analyse depuis la publication de l’amendement 1 « Actions relatives aux changement climatiques » applicable depuis février 2024.

Pour plus d’information sur le sujet, vous pouvez me contacter par mail à l’adresse suivante: yf@nordqualiteconseil.com. Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.

• P : Politique, administratif, géopolitique

Niveau de stabilité ou d’instabilité politique, évolution des rapports de force, etc.
Exemple : une politique environnementale volontariste de la part du pouvoir en place peut être favorable à une entreprise active dans le secteur des énergies renouvelables ou inversement ;

• L : Légal, réglementaire, normatif

Evolution de la législation à propos des produits, services, activités, aspects sociaux, fiscaux ou comptables, etc.
Exemple : l’application de la réglementation REACH a une influence importante sur tout entreprise fabriquant, commercialisant ou consommant des produits chimiques ;

• E : Ethique, culturel, religieux, esthétique

Influence des groupes de pression, évolution des croyances et des sensibilités éthiques, etc.
Exemple : l’écho grandissant des campagnes de presse orchestrées par les associations écologiques à propos des conditions de travail dans les usines délocalisées peut être une menace pour toute grande marque.

L’organisation de cette veille

Un tel travail de surveillance et d’analyse du contexte demande à être réparti entre plusieurs personnes compétentes. Il convient donc d’attribuer ces différents domaines de responsabilité aux membres du comité de Direction. Un directeur informatique pourra par exemple être chargé de détecter les évolutions technologiques, informatiques et télécoms intéressantes pour l’entreprise. Chaque pilote fera la synthèse de son analyse et la présentera au comité de Direction lors de la revue périodique du contexte de l’entreprise.

 

Pour conclure, vous pouvez utiliser différentes approches pour identifier les enjeux internes et externes propres à l’entreprise. Nous avons ici évoqué les analyses SWOT et STEEPLE. Il en existe d’autres, comme la méthode PESTEL (assez proche de ce que nous venons de décrire). Quoi qu’il en soit, la réussite de l’exercice se révélera par l’efficacité des plans d’actions mis en œuvre et la capacité de l’entreprise à inscrire cette démarche dans le système de manière pérenne. L’analyse du contexte externe comme des autres enjeux se doit d’être utile et continue.

Nous l’avons vu, cette analyse ne constitue qu’une partie de la collecte des informations (première phase de l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise). Pour en savoir plus, consultez notamment la newsletter relative à l’écoute des clients et des parties intéressées.