ISO 9001 / 14001 version 2015 et ANALYSE DU CONTEXTE

Comment réaliser l’analyse du contexte selon l’ ISO 9001 / 14001 version 2105 ?

Une des évolutions majeures des nouvelles normes est d’intégrer dans le SMQSE les enjeux importants susceptibles d’avoir une incidence bénéfique ou négative sur la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs QSE, mais comment répondre à cette exigence?

2 approche sont possibles :

a) L’approche minimum consiste à faire une analyse des enjeux internes et externes avec l’outil SWOT  (forces et faiblesses internes + opportunités et menaces externes); cette analyse devra être complétée avec la liste des parties intéressées (client, actionnaires, riverains…) et leurs besoins et attentes reconnues; l’auditeur externe évaluera le résultat de cette analyse au travers de la pertinence des plans d’actions décidés en conséquence.
Cela peut suffire pour passer l’audit de transition ISO 9001/14001 version 2015 mais la valeur ajoutée apportée par cette nouvelle exigence sera relativement faible pour l’entreprise (risque que l’analyse soit trop succincte et ne permette que de formaliser (encore un document de plus!) des éléments déja connus, rajoutant ainsi une mauvaise image au système QSE)


b) L’autre approche, que nous allons développer, s’inscrit dans une démarche plus profonde et plus pérenne conforme à l’état d’esprit des nouvelles normes. Bien que ce ne soit pas exigé par les normes, l’élaboration d’un plan stratégique sera certainement pour l’entreprise un moyen pertinent pour répondre aux nouvelles exigences mais surtout pour inscrire la démarche QSE au cœur de la stratégie de l’entreprise car elle va permettre de:

  • identifier de manière approfondie les enjeux externes et internes qui ont un impact réel sur l’obtention des résultats attendus du système QSE (littéralement les enjeux représentent « tout ce qui est à perdre ou à gagner »)
  • communiquer et de sensibiliser le personnel sur sa démarche QSE et sa vision à moyen ou long terme et comment chacun peut y participer
  • expliciter sa politique QSE et son déploiement en objectifs opérationnels dans les processus métier à partir des orientations stratégiques (cela donne du sens aux objectifs déclinés sur le terrain)
  • élaborer les plans d’actions avec l’assurance de la disponibilité des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs QSE.

Le plan stratégique est en quelque sorte la feuille de route que se donne l’entreprise pour réaliser sa vision à moyen et long terme (trois à cinq ans), son élaboration passe par 3 phases :
1) celle de la collecte de l’information stratégique qui comprend d’une part la surveillance du contexte externe de l’entreprise, l’écoute de ses clients et parties intéressées et l’observation de ses concurrents et d’autre part la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise
2) celle de l’incubation stratégique qui produit des analyses, des trajectoires et des scénarios
3) celle de la formulation stratégique qui consiste à la formalisation du tryptique « mission, vision, valeurs », des dominantes stratégiques annuelles et enfin des politiques QSE.


Nous nous focaliserons dans un premier temps sur la phase de surveillance du contexte externe de l’entreprise: voir venir à l’avance certaines évolutions contextuelles externes permet à l’entreprise de ne pas se laisser surprendre et de se préparer pour éviter un risque ou saisir une opportunité.

La veille contextuelle :
Il devient de plus en plus difficile de cibler l’information pertinente pour son organisation. Il faut donc en permanence vérifier que ses radars de détection sont positionnés dans les bonnes directions.
La structuration de ce ciblage et l’organisation de la veille sont facilités par la mise en oeuvre de l’approche STEEPLE.
Imaginiez-vous monter au sommet d’un clocher (en anglais steeple) pour observer les évolutions qui s’annoncent à l’horizon et anticiper les futures tendances dans les domaines suivants :

  • Sociale, démographique, migratoire : évolutions des populations concernées par vos produits et services… (ex: une population vieillissante avec des besoins d’assistance en croissance constitue un enjeux important pour une entreprise de services à la personne)
  • Techniques, technologiques, méthodologiques : équipements, outils, procédés, brevets, méthodes, logiciels… (ex: les nouveaux outils numériques du web en matière de marketing constituent un enjeux important pour toute entreprise commerçante)
  • Economique, financière, boursière, concurrentielle : tendances macro-économiques générales, évolution des marchés… (ex: l’élection de Trump et la tendance des marchés à se refermer sur eux-même constituent un enjeux important pour toute entreprise réalisant un CA majeur à l’export)
  • Environnementale, climatique, pandémique, territoire local : impacts de l’activité sur l’environnement et les populations locales, impacts de l’environnement sur l’activité… (ex: l’aménagement prochain d’un lotissement à proximité immédiate du site constitue un enjeux important pour toute entreprise)
  • Politique, administrative, géopolitique : niveau de stabilité ou d’instabilité politique, évolution des rapports de force… (ex: une politique environnementale du pouvoir en place volontariste constitue un enjeux important pour toute entreprise travaillant dans les énergies renouvelables)
  • Légale, réglementaire, normative : évolutions légales concernant les produits et services, les activités, les aspects sociaux, fiscaux, comptables… (ex: l’application de la réglementation REACH constitue un enjeux important pour toute entreprise fabriquant ou consommant des produits chimiques)
  • Ethique, culturelle, religieuse, esthétique : influence des groupes de pression, évolution des croyances, évolutions des sensibilités éthiques… (ex: l’écho grandissant des campagnes de presse d’associations écologiques sur les conditions de travail dans les usines délocalisées constituent un enjeux important pour toute grande marque).

L’organisation de la veille demande d’attribuer des domaines de responsabilité aux différents managers du comité de Direction (ex: directeur informatique pour les évolutions technologiques informatiques et télécoms) et chaque pilote devra produire une synthèse de son analyse et l’exposer au comité de Direction pour la revue périodique du contexte de l’entreprise.


En conclusion, quelque-soit la méthode employée (analyses STEEPLE, PESTEL, SWOT…) la pertinence de l’exercice sera évaluée au travers de la qualité des plans d’actions décidés et de la capacité de l’entreprise à inscrire cette démarche dans le système de manière pérenne.


Nous aborderons les autres items de la collecte des informations stratégiques : « l’écoute de ses clients et parties intéressées », « l’observation de ses concurrents » et « la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise » dans les prochaines NEWSLETTERS.