Normes ISO

La norme ISO 9001 a été révisée en 2015 pour mieux répondre aux défis modernes rencontrés par les organisations. En mettant l’accent sur une approche basée sur les risques et une volonté d’aligner la qualité avec la stratégie d’entreprise, la révision de la norme avait pour ambition de permettre une transition vers une gestion plus agile et résiliente des entreprises.

Dix ans après sa mise en œuvre, quel bilan peut-on faire ? Quel impact réel a eu la révision de la norme sur l’efficacité des Systèmes de Mangement de la Qualité ? Quels sont les défis qui subsistent ? Et quelles perspectives ?

Bilan 10 ans ISO 9001 version 2015: des améliorations majeures…

Intégration de la Qualité dans la stratégie d’entreprise

• La Direction est plus impliquée dans le SMQ car elle comprend mieux l’importance de la qualité et l’intérêt du SMQ pour atteindre les objectifs globaux de l’entreprise; ainsi elle s’est aperçue que les analyses SWOT, qu’elle faisait avant toute seule dans son coin, peuvent être enrichies par les analyses SWOT de la qualité!
• En intégrant le SMQ dans la stratégie globale de l’entreprise, les objectifs qualité sont plus alignés avec les priorités stratégiques ; ils font donc l’objet de plus d’attention et de ressources et sont donc plus facilement atteignables.

Approche basée sur les risques

• Les entreprises ont adopté une démarche proactive pour identifier et mieux prévenir les risques, de manière générale et pour certaines au niveau de chaque processus.
• Cette approche a renforcé leur résilience, notamment face à des crises imprévues (Covid-19, perturbations liées aux chaînes d’approvisionnement, crise énergétique…), avec par exemple une meilleure analyse des risques fournisseurs.
• De nombreux outils ont été déployés (SWOT, PESTEL, STEEPLE, matrice des risques selon la probabilité d’occurrence et la gravité (ou impact) du risque, voire AMDEC dans certains cas.
• Les pilotes de processus ont redynamisé leur pilotage en intégrant une approche risques dans leur processus.

Pour plus d’informations sur les outils d’analyse des risques, voir l’actualité « analyse du contexte ».

Orientation parties intéressées (dont le client) renforcée

• La norme a poussé les organisations à mieux comprendre les besoins explicites et implicites des parties prenantes pertinentes, et en premier lieu des clients, en replaçant le client au cœur des préoccupations et au centre du SMQ (que ce soit le client externe, intermédiaire ou final ou le client interne via une meilleure écoute client des processus avals).
• Les taux de satisfaction client ont augmenté grâce à des processus plus fluides et une meilleure prise en compte de leurs exigences, avec un accent mis sur la qualité de service au-delà de l’aspect conformité produit (ainsi la crise Covid a été un parfait révélateur du véritable état d’esprit des entreprises par rapport à l’orientation client).

Compatibilité inter-normes

• La structure (HLS) introduite par la révision de la norme en 2015, facilite grandement l’intégration d’autres normes ISO (comme l’ISO 14001 pour l’environnement ou l’ISO 45001 pour la santé/sécurité au travail). Elle permet de développer de véritables SMI (Système de Management Intégré).
• Les entreprises multi certifiées ont réduit les doublons et optimisé leur gestion documentaire.

… mais des défis encore à surmonter!

Complexité pour les PME/TPE pour se mettre en conformité avec les nouvelles exigences

• Pour les petites entreprises, la mise en place des nouvelles exigences est perçue comme difficile, complexe et trop abstraite (« encore des exigences en plus » et pas forcément la valeur ajoutée attendue…).
• Certaines PME ont du mal à justifier l’investissement initial quand il faut faire appel à des prestataires externes pour des formations ou des accompagnements (en particulier dans des secteurs où la certification n’est pas une exigence client). C’est pourquoi la mise en œuvre est des nouvelles exigences est parfois approximative et souvent sans valeur ajoutée pour l’entreprise (« il faut faire plaisir à l’auditeur externe »).

Compréhension et interprétation des exigences

• Les notions comme « l’analyse du contexte » et « l’approche basée sur les risques » sont parfois interprétées différemment selon les secteurs ou les auditeurs.
• Cela entraîne des incompréhensions et des écarts parfois non justifiés (l’auditeur allant au-delà des exigences normatives comme, par exemple, la demande de certains auditeurs de réaliser une analyse SWOT pour chaque processus !).

Gestion des ressources

• Le maintien de la conformité nécessite des ressources importantes, notamment en matière de mise à jour documentaire et de suivi des plans d’actions et indicateurs.
• Les entreprises avec des équipes limitées, ont souvent des difficultés à mettre à jour les outils mis en place (ex : analyse du contexte et détermination des risques, efficacité des actions face aux risques…).

Résistance au changement

• L’implication de la Direction n’est pas toujours au niveau attendu et le rendez-vous promis avec la qualité a dû mal à tenir avec le temps. L’engagement fort au début s’effrite une fois la nouveauté mise en place (heureusement, du fait des évolutions toujours plus fréquentes et nombreuses du contexte interne ou externe, le responsable Qualité se doit de mettre à contribution la direction pour faire vivre l’analyse des risques).
• L’implication de tout le personnel, essentielle pour réussir la transition vers ISO 9001:2015, a parfois rencontré des résistances, d’où le rôle crucial des responsables Qualité pour expliquer et faire comprendre l’intérêt des nouvelles exigences, et pas seulement le faire pour l’audit externe.

Vous aimeriez être aidé dans l’amélioration de l’efficacité de votre SMQ ? NORD QUALITÉ CONSEIL met à votre service son expérience dans la mise en place et l’audit des systèmes de management QSE. Contactez-moi par mail ou via ma page LinkedIn, je suis à votre écoute !

Perspectives d’amélioration

La numérisation s’accroît

• L’intégration de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle, l’IoT (systèmes intelligents capables de collecter, partager et agir sur des données) et les PGI (progiciel de gestion intégrée ou ERP en anglais), est essentielle pour automatiser les processus, fiabiliser les données et améliorer l’analyse de la performance via des nouveaux indicateurs plus pertinents.
• Les entreprises qui adoptent ces outils peuvent réduire les erreurs humaines et mieux anticiper les risques de non-qualité.

Focus sur la durabilité

• La norme évolue vers une meilleure intégration des préoccupations environnementales et sociétales, comme l’a déjà démontré la sortie de l’amendement 1 (applicable pour toutes les normes ISO) lié au changement climatique en mars 2024.

Pour plus d’information sur le sujet, vous pouvez me contacter par mail à l’adresse suivante:  yf@nordqualiteconseil.com. Je me ferai un plaisir de répondre à toutes vos questions.

• Les entreprises sont encouragées à aligner leurs systèmes de management de la qualité avec les Objectifs de Développement Durable (ODD).

Simplification pour les PME

• Il parait évident d’adapter le niveau de détail d’un SMQ selon la taille et les ressources de l’entreprise, afin de réduire la perception de lourdeur qui est un frein à l’appropriation du SMQ par tout le personnel.
• Mais dans la vie, il n’y a rien de plus compliqué que de simplifier !

Évolution des attentes des parties intéressées

• Les entreprises devront intensifier leurs efforts pour impliquer de manière plus proactive les clients, les fournisseurs, les employés et les communautés locales dans leur démarche qualité.
• Cela passera par plus de consultation et participation, comme dans l’ISO 45001 pour la Santé-Sécurité pour construire une véritable Culture Qualité, au même titre qu’on parle de culture Sécurité.

Pour conclure, dix ans après sa mise en œuvre, la norme ISO 9001:2015 a permis aux organisations de mieux anticiper les risques, d’améliorer leur performance et de renforcer leur compétitivité. Cependant, pour que ses bénéfices soient durables, des efforts d’adaptation, notamment pour les PME et dans la prise en compte des évolutions technologiques et environnementales, devront être poursuivis et seront sûrement en phase avec les prochaines évolutions de la norme prévue fin 2026.

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Préserver la santé et garantir la sécurité du personnel est un enjeu essentiel pour tout employeur. Il s’agit ici de détecter les dangers et risques potentiels inhérents à l’activité exercée sur le lieu de travail afin de mieux y remédier. En ce sens, la norme ISO 45001:2018 prévoit le renforcement de la consultation et de la participation des travailleurs dans la mise en œuvre du Système de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail. C’est d’ailleurs l’une des principales nouveautés du texte par rapport au précédent référentiel OSHAS 18001:2007. Mais comment procéder de manière efficace et convaincante ?

L’importance d’un dialogue efficace

L’actualité en 2020 nous a offert la parfaite illustration du bénéfice apporté par un dialogue efficace entre la direction et le personnel dans une entreprise. Le coronavirus est passé par là, donnant une dimension nouvelle à la notion de risque professionnel et forçant de nombreuses organisations à ralentir ou cesser leurs activités. En France, le géant Amazon lui-même n’a pu résister à la pression conjointe des autorités et de ses employés.

À l’heure du déconfinement, la question se posait plus que jamais. Comment garantir la sécurité de tous dans une situation aussi complexe et inédite ? Il s’avère essentiel d’impliquer le personnel au moment de décider des mesures de prévention des risques, ainsi que le mentionne le document édité par le cabinet Arete à partir des directives gouvernementales. Il en va de la survie des travailleurs comme celle de l’entreprise…

Les exigences de l’ISO 45001

En matière de consultation et participation du personnel, les nouvelles exigences sont décrites dans le chapitre 5.4 de la norme. Nous pouvons les résumer en 3 points :

Le processus

L’organisme doit établir, exécuter et tenir à jour un processus pour la consultation et la participation des travailleurs et, le cas échéant, de leurs représentants. Cette démarche doit s’étendre à tous les niveaux et toutes les fonctions pertinentes. Elle est applicable au Système de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail dans son ensemble et à tous les stades de son utilisation : développement, planification, mise en œuvre, évaluation des performances et mise en place d’actions d’amélioration.

Les conditions d’application

Le chapitre 5.4 fournit ensuite quelques précisions à propos des éléments qu’il convient d’intégrer dans le processus :

• Ressources à prévoir ;
• Informations à fournir ;
• Obstacles à lever ;
• Sujets sur lesquels porte l’intervention du personnel.

À retenir

Pour que le processus soit efficace, il importe que les travailleurs concernés appartiennent aux personnels non encadrants. En d’autres termes, les collaborateurs directement confrontés aux risques professionnels dans leurs conditions de travail quotidiennes. Ils doivent par ailleurs être assurés de n’encourir aucunes représailles s’ils identifient un danger ou de mauvaises pratiques.

Consultation et participation des travailleurs : exemple de processus

Depuis le 1er janvier 2020, toute entreprise de plus de 11 employés doit avoir instauré un Comité Social et Économique. Ce dernier remplace les anciennes instances représentant le personnel comme le comité d’entreprise, les délégués du personnel ou le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail). L’exemple de processus détaillé ci-dessous fait donc intervenir ce CSE.

Pour décrire le processus de manière synthétique, je vous propose ce logigramme qui en reprend les points importants :

Pour une meilleure visibilité, cliquez sur l’image puis zoomez !

Pour recevoir cet exemple de processus en pdf, envoyez-moi votre demande par mail à l’adresse suivante : yf@nordqualiteconseil.com. Je me ferai un plaisir de vous le transmettre !

La norme ISO 45001 n’impose pas de décrire la démarche comme un « processus qualité » à part entière, ainsi que demandé dans l’ISO 9001:2015. Nous pouvons cependant nous en inspirer pour mieux structurer notre approche. Le processus peut ainsi comporter :

• Un objectif: réussir toute transformation de l’entreprise en impliquant un maximum de collaborateurs via la consultation et la participation des travailleurs. C’est cet objectif que l’on retrouve en bas du logigramme, dans la section « activités » ;
• Des données d’entrée: ce sont les informations nécessaires à la réflexion (demande de modification, exigences réglementaires, contexte de l’entreprise, etc.) ;
• Des données de sortie: elles formalisent l’issue de la consultation ou la participation du personnel (confirmation de la modification, compte-rendu du CSE, plan de communication, etc.) ;
• Les responsabilités de chacun clairement déterminées pour chaque activité ;
• Des indicateurs de surveillance ou de performance: il peut s’agir du taux de collaborateurs non encadrants participant aux groupes de travail, du nombre de consultations du personnel via le CSE, du taux de réussite des projets, etc.

En conclusion, le fait de structurer votre démarche démontre votre volonté d’associer le personnel à la mise en œuvre du Système de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail. Plutôt qu’une approche brouillonne et des actions ponctuelles sans objectif réel, vous adoptez un processus efficace permettant d’optimiser la consultation et la participation des travailleurs dans le quotidien de l’entreprise.

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Dans la newsletter précédente, nous avons vu que depuis 2015 avec la nouvelle structure commune HLS, toutes les normes ISO (ISO 9001 :2015, ISO 14001 :2015, ISO 45001 :2018, ISO 50001 :2018) prenaient en compte les enjeux internes et externes de l’entreprise. Autrement dit, les facteurs impactant la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs QSE. Pour déterminer ces enjeux, il est utile d’élaborer le plan stratégique de l’entreprise. Cela commence par la collecte d’informations, et notamment la surveillance et l’analyse du contexte externe. Intéressons-nous maintenant au point suivant : la cartographie et l’écoute des parties prenantes.

Identification des parties prenantes pertinentes.

Pour procéder à l’écoute des parties prenantes, encore faut-il les identifier.

Ces dernières ont des intérêts variés vis-à-vis de l’entreprise. Ils peuvent être semblables à ceux de l’organisation : l’activité d’une entreprise crée des emplois, ce qui plaît aux riverains. Mais ceux-ci peuvent aussi se plaindre de nuisances sonores. Leurs intérêts deviennent alors concurrents voire conflictuels avec ceux de l’organisation. Enfin, un problème peut concerner toutes les parties : une source de pollution par exemple dessert l’entreprise comme le propriétaire foncier voisin, dont le bien perd de sa valeur initiale.

Les intérêts des parties prenantes sont repris dans la démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises). La norme ISO 26000 en donne les lignes directrices et propose les questions suivantes pour dresser une liste des parties intéressées et parties prenantes pertinentes :

• Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales ?
• Qui pourrait être impacté positivement ou négativement par les décisions ou les activités de l’entreprise ?
• Qui est susceptible de s’en inquiéter ?
• Quelles personnes ou entités se sont trouvées impliquées, dans le passé, lorsqu’il a fallu aborder de semblables préoccupations ?
• Qui peut aider l’organisation à traiter certains impacts spécifiques ?
• Qui peut influer sur sa capacité à s’acquitter de ses responsabilités ?
• Certains peuvent-ils être désavantagés en étant exclus du dialogue ?
• Enfin, qui est touché dans la chaîne de valeur ?

« Qui parle sème. Qui écoute récolte. » Proverbe persan

Analyse des besoins et attentes des parties prenantes pertinentes

Peut-être avez-vous déjà eu l’occasion d’utiliser le modèle de Kano ? C’est un outil efficace pour évaluer avec précision la satisfaction ou l’insatisfaction des clients. Ce modèle peut également être appliqué à toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Il est alors possible d’identifier, parmi leurs besoins et attentes, ce qui est de l’ordre de :

• L’obligatoire, l’indispensable 

Exemple : le respect de la réglementation ;

• L’attractif, l’attirant, le ravissement 

Exemple : la direction invite la communauté locale à visiter l’usine pour fêter ses 10 ans d’implantation ;

• La performance proportionnelle ou linéaire

Exemple : un fournisseur voir son propre volume de vente progresser chaque année, de façon continue et en même temps que celui de l’entreprise ;

• L’instable à double tranchant

Exemple : un client reçoit la marchandise commandée une semaine avant le délai prévu. Cela peut constituer une bonne surprise, ou au contraire être pénalisant (capacité de stockage insuffisante).

Organisation de la collecte d’informations

Tous impliqués

L’écoute des parties prenantes doit devenir l’affaire de tous. La collecte d’informations passe en effet par la formation et la responsabilisation de tous les managers et collaborateurs.

Chaque contact avec l’extérieur peut être utile, et ce quelle que soit sa nature. Il est donc important que chacun écoute, observe et dialogue avec les parties prenantes puis remonte les informations et données collectées.

Pour que ce schéma fonctionne, il est nécessaire de mettre en place des outils adaptés ainsi qu’un système de reconnaissance récompensant les efforts consentis. Il faut également déterminer les canaux de collecte, d’écoute et d’observation. Cette étape facilitera la qualification des données par croisement et association, ainsi que la détection des signaux faibles et des informations non pertinentes. On veillera enfin à tenir à jour la base de connaissances collectives ainsi constituée.

Les différents canaux d’écoute

On peut classer les canaux d’écoute en fonction des familles de porteurs d’enjeux :

• Les clients: leur écoute et la mesure de leur satisfaction faisaient déjà partie des exigences de la norme ISO 9001 :2008. On peut aujourd’hui renforcer ces aspects grâce à des approches méthodologiques. Nous avons déjà cité Noriaki Kano et son modèle concernant les besoins et les attentes des clients. Mentionnons également Shoji Shiba, expert du management par la qualité, et son livre « Conception à l’écoute du marché » ;
• Les partenaires et les fournisseurs: les contacts lors de la phase de mise au point ou de revue de contrat, les contacts au sein des processus partagés, la presse sont autant d’opportunités susceptibles d’alimenter la collecte d’informations ;
• Les collaborateurs: l’entreprise peut cerner leurs attentes à l’occasion des entretiens annuels, des enquêtes de satisfaction du personnel, de la représentation syndicale, etc. ;
• La société et la collectivité: le spectre est large, allant des voisins au régulateur. La gestion des réclamations du voisinage (exigence de l’ISO 14001 :2015), les rencontres avec les élus ou les demandes de sponsoring sont, par exemple, des sources d’information très riches ;
• Les souverains: il s’agit de personnes ou d’organisations comme les actionnaires, les propriétaires, la préfecture. Les canaux de collecte sont nombreux : courriers et visites des autorités (inspection du travail, DREAL), assemblées générales, etc. Il convient de structurer les informations recueillies de manière à pouvoir retrouver facilement l’historique des relations avec ces entités.

Pour conclure, le processus d’écoute des parties prenantes n’est pas nouveau. La version 2015 des normes ISO 9001 et 14001 et la version 2018 des normes ISO 45001 et ISO 50001 ne font qu’en élargir le périmètre. Comment mesurer la réussite de l’exercice ? Il s’agira d’évaluer la qualité des plans d’action décidés par l’entreprise suite à cette collecte d’informations stratégiques. Et de sa capacité à poursuivre la démarche sur le long terme. Nous examinerons bientôt les autres aspects de la collecte, comme l’observation des concurrents ou la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise. Pour ne manquer aucune newsletter, abonnez-vous aux actualités !

L’une des évolutions majeures des nouvelles normes ISO depuis 2015 concerne les enjeux internes et externes de l’entreprise : les facteurs ayant une incidence positive ou négative sur la capacité de cette dernière à atteindre ses objectifs QSEEn doivent être pris en compte. C’est là qu’intervient l’analyse du contexte externe de l’entreprise. Mais dans quel cadre et comment procéder ?

Pourquoi évoque-t-on l’analyse du contexte externe de l’entreprise ?

Lorsqu’on met en place un nouveau système de management selon les normes ISO 9001 :2015 ou ISO 14001 :2015 ou ISO 45001 :2018 ou ISO 50001 :2018, on peut avoir deux approches :

L’approche « minimum » avec une analyse SWOT

Il est possible d’utiliser l’analyse SWOT pour identifier les enjeux de l’entreprise. Il s’agit de déterminer les forces et faiblesses internes (Strengths and Weaknesses) ainsi que les opportunités et menaces externes (Opportunities and Threats) de l’organisme. Cette étude devra être complétée par la liste des parties intéressées (par exemple les clients, les actionnaires, les riverains, etc.) et de leurs attentes et besoins reconnus. L’auditeur externe évaluera le résultat de cette analyse en observant la pertinence des plans d’actions qui en découlent.

Cette approche peut suffire à réussir l’audit. Cependant, la valeur ajoutée apportée par cette nouvelle exigence de la structure commune HLS à toutes les normes depuis 2015, sera relativement faible pour l’entreprise. En effet, l’étude risque d’être trop succincte et de ne formaliser que des éléments déjà connus. Rien d’autre qu’un document de plus… Voilà qui n’est pas fait pour améliorer l’image du système QSEEn !

L’élaboration d’un plan stratégique

Vous l’aurez compris, cette deuxième approche est plus intéressante car plus approfondie, pérenne et conforme à l’état d’esprit des nouvelles normes. Ces dernières n’imposent pas l’élaboration d’un plan stratégique. C’est pourtant un excellent moyen de répondre à leurs exigences et d’inscrire la démarche QSEEn au cœur de la vie et de la finalité de l’entreprise. Les avantages du plan stratégique sont multiples. Il permet :

• D’identifier précisément les enjeux internes et externes ayant un impact significatif sur l’obtention des résultats attendus du système QSEEn. En d’autres termes, tout ce qui est à perdre ou à gagner pour l’organisme ;
• De communiquer et sensibiliser le personnel à la démarche QSE, de partager la vision à moyen et long terme et d’expliquer comment chaque salarié peut y participer ;
• De s’assurer de la disponibilité des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs QSEEn ;
• D’élaborer les plans d’action en conséquence.

Pour résumer, le plan stratégique est en quelque sorte la feuille de route que se donne l’entreprise pour réaliser sa vision à moyen et long terme, en général trois à cinq ans.

Trois étapes pour un plan stratégique réussi

Un plan stratégique se réfléchit et nécessite de collecter certaines données indispensables. Voici les trois phases importantes pour y parvenir.

• La collecte d’informations stratégiques : cela comprend, d’une part, la surveillance et l’analyse du contexte externe de l’entreprise (nous y voilà !), l’écoute attentive des clients et des parties intéressées, l’observation des concurrents ; d’autre part la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise ;
• L’incubation stratégique : une fois toutes les données recueillies, il s’agit de les analyser et de concevoir des trajectoires et scenarii possibles ;
• La formulation stratégique : dans cette étape, la direction formalise le triptyque « mission, vision, valeurs », les dominantes stratégiques annuelles et les politiques QSEEn.

C’est donc sur la surveillance et l’analyse du contexte externe que nous allons nous concentrer dans la suite. Le but est, pour l’entreprise, d’anticiper certaines évolutions des conditions extérieures afin de ne pas se laisser surprendre, d’éviter les risques et de saisir les opportunités.

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable ! » Napoléon

Comment analyser le contexte externe de l’entreprise ?

La veille contextuelle

Il devient de plus en plus difficile de cibler les informations pertinentes pour son organisation. Il faut donc vérifier en permanence que les radars de détection sont pointés dans les bonnes directions. La méthode STEEPLE peut aider le dirigeant à cibler et organiser la veille. L’image est parlante : pour observer l’horizon, grimpez au clocher (steeple en anglais) !

Vous anticiperez ainsi les tendances dans les domaines suivants :

• S : Social, démographique, migratoire

Evolution des populations concernées par les produits et services de l’organisme.
Exemple : une population vieillissante en demande croissante d’assistance constitue une opportunité pour une entreprise proposant des services à la personne ;

• T : Technique, technologique, méthodologique

Evolution des équipements, outils, procédés, brevets, méthodes, logiciels liés à l’activité de l’entreprise.
Exemple : les nouveaux outils du webmarketing peuvent représenter un enjeu crucial pour toute organisation commerciale ;

• E : Economique, financier, boursier, concurrentiel

Tendances macro-économiques, évolution des marchés, prix des matières premières, etc.
Exemple : la hausse du coût de l’énergie peuvent devenir une menace pour une entreprise qui utilisent des process très énergivores et en même temps, cela peut être une opportunité d’investir pour une plus grande autonomie énergétique

• E : Environnemental, climatique, pandémique, territorial

Impact de l’activité de l’organisation sur l’environnement et les populations locales, et inversement, impact de l’environnement sur son activité. 

Exemple : l’aménagement futur d’un lotissement à proximité immédiate de son site peut devenir problématique pour une entreprise ;

NEW : cet élément de contexte est devenu obligatoire en terme d’analyse depuis la publication de l’amendement 1 « Actions relatives aux changement climatiques » applicable depuis février 2024.

Pour plus d’information sur le sujet, vous pouvez me contacter par mail à l’adresse suivante: yf@nordqualiteconseil.com. Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.

• P : Politique, administratif, géopolitique

Niveau de stabilité ou d’instabilité politique, évolution des rapports de force, etc.
Exemple : une politique environnementale volontariste de la part du pouvoir en place peut être favorable à une entreprise active dans le secteur des énergies renouvelables ou inversement ;

• L : Légal, réglementaire, normatif

Evolution de la législation à propos des produits, services, activités, aspects sociaux, fiscaux ou comptables, etc.
Exemple : l’application de la réglementation REACH a une influence importante sur tout entreprise fabriquant, commercialisant ou consommant des produits chimiques ;

• E : Ethique, culturel, religieux, esthétique

Influence des groupes de pression, évolution des croyances et des sensibilités éthiques, etc.
Exemple : l’écho grandissant des campagnes de presse orchestrées par les associations écologiques à propos des conditions de travail dans les usines délocalisées peut être une menace pour toute grande marque.

L’organisation de cette veille

Un tel travail de surveillance et d’analyse du contexte demande à être réparti entre plusieurs personnes compétentes. Il convient donc d’attribuer ces différents domaines de responsabilité aux membres du comité de Direction. Un directeur informatique pourra par exemple être chargé de détecter les évolutions technologiques, informatiques et télécoms intéressantes pour l’entreprise. Chaque pilote fera la synthèse de son analyse et la présentera au comité de Direction lors de la revue périodique du contexte de l’entreprise.

Pour conclure, vous pouvez utiliser différentes approches pour identifier les enjeux internes et externes propres à l’entreprise. Nous avons ici évoqué les analyses SWOT et STEEPLE. Il en existe d’autres, comme la méthode PESTEL (assez proche de ce que nous venons de décrire). Quoi qu’il en soit, la réussite de l’exercice se révélera par l’efficacité des plans d’actions mis en œuvre et la capacité de l’entreprise à inscrire cette démarche dans le système de manière pérenne. L’analyse du contexte externe comme des autres enjeux se doit d’être utile et continue.

Nous l’avons vu, cette analyse ne constitue qu’une partie de la collecte des informations (première phase de l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise). Pour en savoir plus, consultez notamment la newsletter relative à l’écoute des clients et des parties intéressées.