Ecoute des parties prenantes

Dans la newsletter précédente, nous avons vu que depuis 2015 avec la nouvelle structure commune HLS, toutes les normes ISO (ISO 9001 :2015, ISO 14001 :2015, ISO 45001 :2018, ISO 50001 :2018) prenaient en compte les enjeux internes et externes de l’entreprise. Autrement dit, les facteurs impactant la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs QSE. Pour déterminer ces enjeux, il est utile d’élaborer le plan stratégique de l’entreprise. Cela commence par la collecte d’informations, et notamment la surveillance et l’analyse du contexte externe. Intéressons-nous maintenant au point suivant : la cartographie et l’écoute des parties prenantes.

Identification des parties prenantes pertinentes.

Pour procéder à l’écoute des parties prenantes, encore faut-il les identifier.

Ces dernières ont des intérêts variés vis-à-vis de l’entreprise. Ils peuvent être semblables à ceux de l’organisation : l’activité d’une entreprise crée des emplois, ce qui plaît aux riverains. Mais ceux-ci peuvent aussi se plaindre de nuisances sonores. Leurs intérêts deviennent alors concurrents voire conflictuels avec ceux de l’organisation. Enfin, un problème peut concerner toutes les parties : une source de pollution par exemple dessert l’entreprise comme le propriétaire foncier voisin, dont le bien perd de sa valeur initiale.

Les intérêts des parties prenantes sont repris dans la démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises). La norme ISO 26000 en donne les lignes directrices et propose les questions suivantes pour dresser une liste des parties intéressées et parties prenantes pertinentes :

• Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales ?
• Qui pourrait être impacté positivement ou négativement par les décisions ou les activités de l’entreprise ?
• Qui est susceptible de s’en inquiéter ?
• Quelles personnes ou entités se sont trouvées impliquées, dans le passé, lorsqu’il a fallu aborder de semblables préoccupations ?
• Qui peut aider l’organisation à traiter certains impacts spécifiques ?
• Qui peut influer sur sa capacité à s’acquitter de ses responsabilités ?
• Certains peuvent-ils être désavantagés en étant exclus du dialogue ?
• Enfin, qui est touché dans la chaîne de valeur ?

« Qui parle sème. Qui écoute récolte. » Proverbe persan

Analyse des besoins et attentes des parties prenantes pertinentes

Peut-être avez-vous déjà eu l’occasion d’utiliser le modèle de Kano ? C’est un outil efficace pour évaluer avec précision la satisfaction ou l’insatisfaction des clients. Ce modèle peut également être appliqué à toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Il est alors possible d’identifier, parmi leurs besoins et attentes, ce qui est de l’ordre de :

• L’obligatoire, l’indispensable 

Exemple : le respect de la réglementation ;

• L’attractif, l’attirant, le ravissement 

Exemple : la direction invite la communauté locale à visiter l’usine pour fêter ses 10 ans d’implantation ;

• La performance proportionnelle ou linéaire

Exemple : un fournisseur voir son propre volume de vente progresser chaque année, de façon continue et en même temps que celui de l’entreprise ;

• L’instable à double tranchant

Exemple : un client reçoit la marchandise commandée une semaine avant le délai prévu. Cela peut constituer une bonne surprise, ou au contraire être pénalisant (capacité de stockage insuffisante).

Organisation de la collecte d’informations

Tous impliqués

L’écoute des parties prenantes doit devenir l’affaire de tous. La collecte d’informations passe en effet par la formation et la responsabilisation de tous les managers et collaborateurs.

Chaque contact avec l’extérieur peut être utile, et ce quelle que soit sa nature. Il est donc important que chacun écoute, observe et dialogue avec les parties prenantes puis remonte les informations et données collectées.

Pour que ce schéma fonctionne, il est nécessaire de mettre en place des outils adaptés ainsi qu’un système de reconnaissance récompensant les efforts consentis. Il faut également déterminer les canaux de collecte, d’écoute et d’observation. Cette étape facilitera la qualification des données par croisement et association, ainsi que la détection des signaux faibles et des informations non pertinentes. On veillera enfin à tenir à jour la base de connaissances collectives ainsi constituée.

Les différents canaux d’écoute

On peut classer les canaux d’écoute en fonction des familles de porteurs d’enjeux :

• Les clients: leur écoute et la mesure de leur satisfaction faisaient déjà partie des exigences de la norme ISO 9001 :2008. On peut aujourd’hui renforcer ces aspects grâce à des approches méthodologiques. Nous avons déjà cité Noriaki Kano et son modèle concernant les besoins et les attentes des clients. Mentionnons également Shoji Shiba, expert du management par la qualité, et son livre « Conception à l’écoute du marché » ;
• Les partenaires et les fournisseurs: les contacts lors de la phase de mise au point ou de revue de contrat, les contacts au sein des processus partagés, la presse sont autant d’opportunités susceptibles d’alimenter la collecte d’informations ;
• Les collaborateurs: l’entreprise peut cerner leurs attentes à l’occasion des entretiens annuels, des enquêtes de satisfaction du personnel, de la représentation syndicale, etc. ;
• La société et la collectivité: le spectre est large, allant des voisins au régulateur. La gestion des réclamations du voisinage (exigence de l’ISO 14001 :2015), les rencontres avec les élus ou les demandes de sponsoring sont, par exemple, des sources d’information très riches ;
• Les souverains: il s’agit de personnes ou d’organisations comme les actionnaires, les propriétaires, la préfecture. Les canaux de collecte sont nombreux : courriers et visites des autorités (inspection du travail, DREAL), assemblées générales, etc. Il convient de structurer les informations recueillies de manière à pouvoir retrouver facilement l’historique des relations avec ces entités.

Pour conclure, le processus d’écoute des parties prenantes n’est pas nouveau. La version 2015 des normes ISO 9001 et 14001 et la version 2018 des normes ISO 45001 et ISO 50001 ne font qu’en élargir le périmètre. Comment mesurer la réussite de l’exercice ? Il s’agira d’évaluer la qualité des plans d’action décidés par l’entreprise suite à cette collecte d’informations stratégiques. Et de sa capacité à poursuivre la démarche sur le long terme. Nous examinerons bientôt les autres aspects de la collecte, comme l’observation des concurrents ou la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise. Pour ne manquer aucune newsletter, inscrivez-vous !