ISO 9001 / 14001 version 2015 et ECOUTE DES PARTIES PRENANTES

Comment déterminer les besoins et attentes des parties prenantes selon l’ISO 9001 / 14001 version 2015 ?

Une des évolutions majeures des nouvelles normes est d’intégrer dans le SMQSE les enjeux importants susceptibles d’avoir une incidence bénéfique ou négative sur la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs QSE, mais comment répondre à cette exigence?


Nous avons vu dans la précédente newsletter, que pour s’inscrire dans une démarche profonde et pérenne, l’élaboration d’un plan stratégique sera certainement pour l’entreprise un moyen pertinent pour répondre aux nouvelles exigences.

La première étape pour l’élaboration du plan stratégique est celle de la collecte de l’information stratégique qui comprend d’une part la surveillance du contexte externe de l’entreprise, l’écoute de ses parties prenantes et l’observation de ses concurrents et d’autre part la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise
Nous avons vu dans la précédente newsletter la phase de surveillance du contexte externe de l’entreprise, nous allons poursuivre par l’écoute de ses parties prenantes.

L’écoute de ses parties prenantes peut se décomposer en 3 phases :

a) Identification des parties prenantes pertinentes
Les parties prenantes peuvent avoir des intérêts variés et parfois concurrents ou conflictuels : par exemple, les intérêts des riverains pourraient englober les impacts positifs d’une organisation comme l’emploi, ainsi que les impacts négatifs de cette même organisation comme les nuisances sonores.
Les intérêts des parties prenantes sont souvent semblables à certains des intérêts de la société, à titre d’exemple, l’intérêt d’un propriétaire foncier dont le bien perd de la valeur en raison d’une nouvelle source de pollution.
Les intérêts de la plupart des parties prenantes ont un lien avec la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) pour laquelle la norme ISO 26000 donne les lignes directrices et propose de se poser les questions suivantes pour identifier les parties prenantes pertinentes:

  • Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales?
  • Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou activités de l’organisation?
  • Qui est susceptible de s’inquiéter des décisions et activités de l’organisation?
  • Qui s’est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des préoccupations semblables?
  • Qui peut aider l’organisation à traiter des impacts spécifiques?
  • Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter de ses responsabilités?
  • Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue?
  • Qui dans la chaîne de valeur, est touché?

b) Compréhension de leurs besoins et attentes pertinentes
Le modèle de Kano peut être appliqué avec profit à toutes les parties prenantes pour bien distinguer, dans leurs attentes, ce qui est de l’ordre de:

  • l’obligatoire, l’indispensable : ex le respect de la réglementation pour les autorités
  • l’attractif, l’attirant, le ravissement : ex toute la communauté locale invitée à visiter l’usine pour fêter les 10 ans d’implantation
  • la performance proportionnelle ou linéaire : ex un fournisseur qui voit son volume de vente progresser chaque année de manière continue
  • l’instable à double tranchant : ex un client reçoit le produit acheté une semaine avant le délai prévu, soit c’est une bonne surprise, soit cela peut lui poser un problème (de capacité de stockage par exemple)

c) Organisation de la collecte d’information 
La collecte d’information passe par la formation et la responsabilisation de tous les collaborateurs et managers à cette collecte lors des contacts de quelque nature que ce soit.
Faire que tous écoutent, observent, et dialoguent avec les parties prenantes, puis remontent les données et les informations collectées, demande des outils mais également un système de reconnaissance adapté pour récompenser les efforts consentis.
Cela passe également par la mise en place de canaux de collecte, d’écoute et d’observation, pour faciliter la qualification des données et des informations par croisement et association et la détection des signaux faibles. Enfin, la base de connaissances collectives contenant les fruits de ces activités d’écoute et d’observation devra être tenue à jour.

Les canaux d’écoute peuvent être classés selon des familles de porteurs d’enjeux:

  • les clients : l’écoute client et sa mesure de satisfaction était déjà une exigence de la norme ISO 9001:2008, on peut renforcer cette écoute à travers des approches méthodologiques comme l’analyse de Noriaki Kano des besoins et attentes des clients et la « Conception à l’écoute du marché » de Shoji Shiba
  • les partenaires et fournisseurs : les contacts lors de la phase de mise au point ou de revue de contrat, les contacts au sein des processus partagés, la presse… peuvent alimenter la collecte d’informations
  • les collaborateurs : les entretiens annuels, les enquête de satisfaction du personnel, la représentation syndicale… permettent de cerner leurs attentes
  • la société et la collectivité (des voisins au régulateur) : la gestion des réclamations du voisinage (qui était déjà une exigence de l’ISO 14001:2015), les rencontres avec les élus, les demandes de sponsoring…sont des sources d’information très riches 
  • les souverains (actionnaires, propriétaires, préfecture) : les courriers et visites des autorités (inspection du travail, DREAL…), les assemblées générales… sont des canaux de collecte existants pour toute entreprise qu’il convient de structurer de manière à retrouver facilement un historique des relations.

En conclusion, le processus d’écoute des parties prenantes n’est pas nouveau, la version 2015 des normes ISO 9001 et 14001 ne fait qu’élargir le périmètre d’écoute (l’ISO 9001 fait un peu d’environnement et l’ISO 14001 fait un peu de qualité), la pertinence de l’exercice sera évaluée au travers de la qualité des plans d’actions décidés suite à cette écoute et de la capacité de l’entreprise à inscrire cette démarche dans le système de manière pérenne.


Nous aborderons les autres items de la collecte des informations stratégiques : « l’observation de ses concurrents » et « la prise en compte du contexte interne et des capacités de l’entreprise » dans les prochaines NEWSLETTERS.

Lire la newsletter précédente ou suivante